冯仑：如何让人才成为企业核心竞争力（演讲实录）

1月19日，由西安市人才协会主办，西北大学、西安广播电视台（集团）、子牙学宫协办的“人才兴城‘冯’言‘仑’语”主题讲座在西北大学（长安校区）举办。冯仑作了《如何让人才成为企业核心竞争力》的主题演讲。这里把冯仑的演讲实录（有删减）分享给大家。

各位朋友，还有各位特别亲切的母校的同学老师，大家下午好。很高兴来到西北大学。今天实际上就讲一点，我做企业当中对于人这件事情的一些看法。

有三件事是最不容易的事，一是战争，二是体育运动，三是赚钱。为什么这三件事特别难？因为这三件事都只有一个机会，胜败立现，不能讨价还价。你去打仗，这颗子弹你说没打好，下回再打一次，没机会，你输了就是输了。体育运动也是，别人比你快0.01秒，你说不行也不行，你也不能再战，你还得认输。第三件事就是赚钱，相信大家现在也开始慢慢认识到，这也是一件特别硬的事，因为你口袋掏不出钱的时候，你就知道挣钱不容易。我从创办公司到现在30多年，没有一天不为经济，也就是赚钱费脑筋，因为每天都要发工资。

所以我们老开玩笑说，如果按照过去的江湖来说，你创办一个企业，相当于你要做一个1号位，所谓企业的1号位就是创办人，董事长其实就一件事，买全单一直买，这和江湖大哥其实是一样的，所有人跟着你，你要买全单。

企业办下去的核心就是，怎么把“人”这件事情给做好，让这个人能够有效地快乐地去工作，最终有结果，而且这个结果还足以支持我们接下来再干。

首先在企业中有三种人，第一种是创办人，创办人包括合伙人，这是一个企业开始最重要的，他是企业开始的发起人、创意者、最先投资的人，最先去跟你一起赌未来的人，这批人事实上是所有事情的开始，但是这些人又会是这件事情结束的开始。实际上现在有很多企业之所以慢慢出了问题，除了客观原因，很大程度上就是创始人自己停下来了。

创始人这个人才很特别，他实际上都面临着一个问题，做这件事的动机理由是什么？在管理的教科书上这叫使命。创始人最重要的就是它。创始人这种人才是使命驱动，不是金钱驱动。

比如同样两个人都卖水饺，我说的是真实的事情，一个人是为了赚钱，于是他会把馅里头再多弄点菜，皮厚一点，然后碗多放点汤，降低成本，然后卖高价，这就是赚钱的人的逻辑，他不会有错。但还有一个人做水饺，他不说我卖水饺，他说我要解决一个快捷早餐的问题，解决一个社会问题，要让人早餐快吃健康，还方便。于是他研究一个包装材料，尽可能地把价格降低，同时把食材管好，后来他就变成企业家了，这个叫大娘水饺。

所以能不能成为企业家，还是使命驱动，如果是着眼于一个社会问题，解决一个技术上的突破，改善人类生存的环境，发展出更好的人类生活的未来，那么这个人才是真正的企业家。

在使命的基础上，还要看是否有愿景，所谓愿景就是给未来画个圈，先有想把公司干成什么样，然后才有怎么样来办成这件事，那就是我们的价值观，判断是非的标准。

我在西北大学从来没想过我要做企业，所以这个使命不是西北大学给我的，是社会给我的。这个使命驱动我一直在做房子，但这种使命应该解决问题，所以到今天为止，没有一个项目烂掉，没有一个房子是干到半道没干好的。

另外我们在纽约，在中国台湾都有发展的历史，这就是要解决问题的一个思路。我知道我的同学不是做生意的，张维迎他老跟我讲他的使命是在西北大学被点燃的，他要成为经济学家，那次来了一个经济学家给我们上课，我也跟他一起听，但没点燃我，点燃了他，他现在是非常棒的经济学家。

所以使命这件事情是给你生命找到意义，给你做这件事找到理由，给你一个奋不顾身的未来，这件事情其实是人才当中最稀缺的一种能力。而这个资源最稀缺，往往是要在学校、在彼此交流、或者在遇到一些特殊事件时获得的，使命一定要有，但什么时候获得，什么时候被赋能，实际上是要有一定的机遇，也有一定的特殊的时代背景。

所以我们讲的人才赋能当中，最难赋能的其实是使命。当我们给一个人赋予一个使命的时候，这个人就有干劲。大家最近看到电视剧《繁花》，还有一个电影叫《三大队》，这两个作品都很有意思，都是为一个使命去奋斗的故事。爷叔年轻的时候没有完成使命，然后放在阿宝身上，他就给阿宝做一个副总。因为导演在创作这个内容的时候，我们也有过交流，所以我也在理解这个事情。

法律就是赚钱的交通规则，行为准则。93年所有做企业的人知道，12月份公司法才发布，到今天我们一共有多少个法律，除了法律还有行业规范，还有文件、决议、政策、讲话、批示、窗口指导等等。这些都是近30年慢慢加上来的。这也就是企业家难能可贵的地方，是一个时代给你一个机会。

当然除了外部环境，对企业家也是一个挑战，你要自己怎么给自己负责，有很多创业者走着时代变了，比如从90年代那个状况，你不能延续到今天，因为法律不断在修改，比如最近公司法又修改了，刑法又修改，最高法院对合同的有效性又作了新的解释。

现在有一些年龄大的企业慢慢衰落，原因就是体制没太大变化的情况下，企业家自己更新观念的力度不够，把一个企业做没了，最近我碰到很多企业在办丧事，我们以前做公司接触的都是办喜事，公司开张、卖东西、融资有钱进来，最后分红或者上市，上市以后卖股票，套现以后安排买房子买车，甚至是海外投资，然后信托等等，传承遗产这一套，这都是办喜事。但是现在我接触更多的是办丧事，就是先出负面新闻，再爆雷，然后接受行政处罚，债权人上门封门，人可能进去，公司可能破产清算，然后子女沿街乞讨，四散逃命就办丧事，这又是后果。

所以如果你一直在研究办喜事这一套活，你不研究办丧事这一套活，可能丧事上门的时候你也会手足无措的，所以对于企业家来说，如果时代给你赋能，体制赋能，制度赋能，政策赋能之后，你还得自己去学习，最重要的是学习所在地的法律规范，了解一些做事情的规则，这些东西可能才让你提升。

所谓人才就是在所有这些方面与众不同的人，我一直在想人才的问题，你在使命上，在驾驭规则上，在自我赋能上不一样，这就变成人才。

所以人才这件事情上，政府关注的，我觉得应该是体制、机制、政策，而企业家关注的应该是学习使命、学习创新，这是能力的核心。

除了企业家，我们来看一下企业，我们还有很多合伙人，还有高管，这些人才其实最重要的，大家实际上是使命一致，同时价值观要相近，另外要能形成彼此能力的互补。

在一个创业的团队当中，高管合伙人其实绝对价值往往被低估。比如说最近俞敏洪和董宇辉，我们陕西老乡董宇辉，现在算高管，俞敏洪超级稀缺，董宇辉也很稀缺，两个都是稀缺的人，他们放在一起我觉得是非常合适。

我们到东方甄选去跟董宇辉座谈交流，感觉到非常真实，感觉到俞敏洪对整个人的处理，包括它的结构和利益分配，我们觉得非常感动。

俞敏洪是给了个舞台，给了个垫子，董宇辉负责翻跟头，然后公司其他的人吆喝，就是这么个作用。所以翻跟头的人要有特殊技能，吆喝的人也需要卖力，但是给垫子和给舞台的人是最重要的一个创始人。

所以在这个过程中，一个企业，我们怎么样能够赋能给这些高级合伙人，除了能力互补、要学习以外，还有一个就是分钱。

分钱的目的除了安排生活以外，还得有一个事业成就和被激励的效果。分钱不能太慢，一个激励，如果太慢就有问题了。以前我们做不到，因为是拿现金。现在大家知道，手机一点钱就过去了。

所以现在人工智能介入了以后，支付方式改变以后，很多行业的发钱都很快，比如现在所谓自由的新型就业，他们的自我激励就是做一件事，马上拿到钱，拿到钱就可以消费，非常快。

所以分钱机制一方面是对人的估值在发生变化，像董宇辉这样的超级员工开始出现，并得到了组织和系统的赋能，所以企业面临的问题就是这些超级员工的奖励和利益分配，还有系统后台的分配，逐渐就有了不同的规则。

所谓特殊员工和加盟创业者合伙人之间的关系的改变。比如西安有一家做火锅超市的锅圈，现在开了12000家了，怎么能开的这么快？这个公司实际上是一个科技互联网加人工智能支持的公司，支持每一家店需要的东西。举个例子，比如说大家都吃火锅，火锅都少不了丸子、牛肉、猪肉、鸡肉、香菇、白菜，有一个实验室，专门研究丸子这一件事情，把丸子研究完，然后试吃调味，弄完以后工厂开始做，做完以后物流直接投放到这1万多家店里，就一个丸子就能卖一个多亿两个亿。所以现在企业想要更好的发挥合伙人的作用，分钱的机制就要改变，所以这种分钱的方法就很有意思，变成了老板干老板的事，合伙人做合伙人的事。

我们以前是怎么分钱的，以前公司分钱特别简单，对于公司从上到下职位级别越高分到的就越多，而且是封闭的驱使他去做事情，他自己没有内驱力。所以现在要解决内驱力，什么时候愿意干？第一真信，第二为自己干。

内驱力变成了我们现在管理上需解决最难的一件事情，让每个员工有内驱力，而不是用鞭子去驱赶。我们应该把管理变成一种激励，让人的能力可以放大，让他有自驱力，自己愿意为自己去做事情，这是我觉得现在非常难的事情。

现在经济越来越发展，遇到的挑战瓶颈越来越多，所以分钱的事情要花很多时间研究。从企业来说都有一个共识，多花钱研究分钱，多花时间研究分钱，少研究项目，因为你一研究项目就冲动就要投资，一投资钱就有可能有风险，不如就坐下来好好研究分钱，让现有的存量创造效益。所以我觉得用激励、用分钱来使组织活化，使人更有干劲。

最后，一个人最终要变成一个组织当中的一个特别的要素，最重要的是价值观的协调，就是做事方法问题。靠一个人，组织的力量有限，一群人一个价值观的力量就很巨大。

企业要围绕一个价值观反复的去训导，现在企业包括一些大型企业，都在培训自己企业的价值观，就是处理问题的方法，就是做非标准选择的时候，拿出来的一个标准，这个东西每个企业每天都要发生，比如说把钱花出去，一种是送人钱，这叫赃款；一种是送给老百姓钱，送给贫困地区的钱，这叫善款；然后，花在中间的给了股东的，那叫利润。这都是价值观，每一件事都贴了标签，所以钱是有是非的，商人是是非人，商场是是非地，做生意是是非事，钱是是非物。

经常忽视了钱的是非和商业的是非，你这个企业着走着就走远了，所以企业的价值观需要不停的在自己的系统里去锤炼，我刚开始创办公司的时候，我讲我不会做，我找一个老大出来帮我，我请他来做我的监事长，结果他就给我提了一个要求，4个字：守正出奇。我当时就接受了，这个一直是我们公司今天的价值观。守正出奇怎么执行怎么考核呢？后来我想来想去就三个字：不变通。因为守正了就是不变通，不变通就变成了守正的考核方法。要变通，好好研究，慎之又慎。所以走到今天，事情可能越做越慢，因为规矩越来越多。我们在美国和在中国做生意成本会比较的，我们在酒楼里边花的成本大体上相当于在美国律师楼花的成本，律师是解决规则下的公开做生意，而酒楼在包间里是解决破坏规则，讲人情变通的规则，每一个包间都演出了无数次的破坏规则的故事，所以酒楼越发达的地方，律师楼越不发达的地方，做生意的投资环境越不好。

所以价值观要落到实处，要变成可考核的KPI，让每个员工都知道做事的原则，每个人能力也就发挥出来了。

所以我觉得企业发展不断挑战，其实就是对人的挑战，而对人的挑战就是组织如何使每一个人的能力能够最好的发挥，同时按照一个协调的方向，按照一个价值选择、价值观去做同样的判断和决定，最终创造出异乎常人的一个角色。

今天，我觉得借此机会来讲讲关于人的一些看法，我觉得也是当下很需要的，因为经济发展未来结构升级也好，转型也好，我们最终需要靠人来做，未来有机会再跟西大特别是和经管院和科技方面的人士有更多的交流，我们能够把企业、把经济发展好，把生活过好，谢谢！